知名互联网品牌运维专家郑新安
近日我在公号上看到一个故事FM挺有意思，内容大多是财经创业的故事，此类FM将深奥的财富创业用“故事会”的方式传播给受众，看的人当然很多。这年头，谁也不去看专业的解读，能听听段子就能知道平时难懂的创富内幕，谁不愿意呢？
我觉得这是一个好的思路，这事会有流量。
说这事，只是其一，重要的是我看到我认识的一个老板在那说自个创业失败的故事，那听得就更真切了。这个老板不是别人，就是原来北京广告人书店的老板徐智明。他的创业故事，让我再一次关注“流量、产品、运营”这个互联网公司创业的重要关系处理，教训深刻啊！
广告人书店的事，就是一个传统市场的需求填补，并没有多少内容可说的。可说的是他搞的那个“快书包”业务，实际上是一个周边电商的项目，如同是线上711。就这样一个电商品牌，起名为“快书包”，主打“一小时送到”。品牌名与实际运营产品无关联，还有歧义，不知道的还以为是卖书的呢？买个副食，需要“一小时送到”吗？这个流量准确吗？
它还不是现在的“闪送”，他的项目和这个流量是不一样的。
在亏了500万之后，项目失败了。还好，花的并不多。
现在徐总在各大平台讲述自个失败的故事，首先承认定位错误，产品功能诉求错误。当然，运营上的问题就更多了。这三大问题，实际上，每一个创业者都相当自信的，当项目创立起来以后，没有人会认为自己是错的。而在实际的运营当中，恰恰是这类问题发生了重大错误而不知，最后导致创业失败。
徐总是我熟悉的人，虽然，他的事我没有参与，只是远远的听说，但一听说就完全明白了。
现实也是这样，有些很明白的事，运营公司常常是犯错最多的。
流量实际上就是用户，没有流量则没有产品，没有产品则没有运营。
流量：用户在哪里？谁是我们的用户？用户都在哪里聚集，在哪里汇聚，他们有什么需求，都是什么样的人，我们如何为他们服务。找流量看似人人都会，人人都明白，实际上，常常都会看错。流量搞错了就是战略性的错误，后面的产品，运营全盘皆错。
产品：用户为什么要到你这里来，你能为他们解决什么问题？在移动APP时代，一个APP解决一类问题，一类APP解决一种问题。每一种APP之下的规则、数据、服务器体系、商品、店铺、算法机制都有不同，这关乎精准的产品设计与定位。一点马虎不得。有道是，大部分项目的第一产品经理就是老板，但老板只看到了流量，并没有能力打造一个好的产品，那么，接续流量的产品经理就显得非常重要了，这是个生孩子的人，身体不健康，生出的孩子可想而知。产品经理一头连着程序员和技术中台，一头连着销售和合作伙伴。
它同时也是流量与运营的中枢，太重要了。
运营：如何服务市场，提高用户的体验，实现品效合一？光有流量而无收益那是叫好不叫坐，就是耍流氓，这是不可以的。运营是个品牌营销活，地推？拉新？搜索？种草？两微一抖？有效处理B端客户和供应链关系？真正实现既有流量又有转化，实现品效合一，这不是一个容易的活，那要凭实战经验，是干出来的能力才能驾驭。
在时下的互联网圈，最牛逼的产品经理都来自于BAT，由他们分化出来的产品经理创造了一个又一个独角兽公司，核心在于他们这三者的关系都明白，而且有超强的处理能力与管理能力。
腾讯的产品，阿里的运营谁可超越？百度在产品与运营方面都乏善可陈，可对流量的搜索谁还比它更牛逼？
不要搞那么多功能，你只要在一项上有所作为就能将流量截流下来，成为你的现金池。
产品这件事实际上是流量的服务者，运营的支持者，没有好的产品一切都是浮云。
有流量就是在有市场需求的地方，创造了好的产品，有了好的产品要保持高效的运营，才能更好地服务于用户。2018年10月，腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整，是为在运营上的重要行动。现在旗下的六大事业群：WXG（微信）、IEG（互动娱乐）、PCG（平台与内容）、CSIG（云与智慧产业）、CDG（企业发展）、TEG（技术工程）。针对流量与产品特性进行了价值最大化的运营变革。
以产品功能为事业群体制，而不是以内容划分事业群体制，以内容划分运营体制，那完全是传统公司的做法。
腾讯业绩表现最好的两个事业群——WXG和IEG，是腾讯的流量担当、创新支点；IEG则是五大工作室群构成的松散自治体，是腾讯的利润引擎和现金牛。
OMG（网络媒体）和MIG（移动互联网）被并入SNG（社交网络），形成了全新的PCG。此前，OMG在信息流阅读、长视频和短视频方面均大败于“头条系”；MIG的工具类应用则逐渐被边缘化。反观SNG，核心的QQ应用已经成功转型为以95后为核心用户的“年轻化酷炫社交平台”，重新走上了上坡路；
其次，云服务被从SNG（前台）、TEG（后台）当中剥离出来，加上其他事业群的企业软件和AI技术，成立了全新的CSIG。
最后，各事业群的广告资源被整合到CDG旗下的AMS（广告业务线），由公司统一调配。这是在“大分权”体制下的“小集权”，因为广告主肯定希望与一个统一的腾讯广告销售部门打交道。
看看腾讯这种“诸侯林立”的联邦体制，完全是按产品功能与流量来进行运营的。连运营收益分账结构都是，腾讯公司层面扣除30%；微信或QQ分走30%，作为导流的代价；市场团队和运营团队各自分走5%-10%；剩下的由研发工作室支配。在整个流程中，研发工作室自负盈亏，多赚钱就意味着有更多资源发奖金、扩张团队；
再看看阿里巴巴，也是根据业务体系进行拆分管理的：
零售业务，包括中国在线零售（淘宝、天猫、聚划算等）、新零售（银泰、盒马鲜生等）、全球及跨境零售（速卖通、天猫国际、Lazada等）。其中，前者是阿里的现金牛和短期利润增长引擎，后两者则是战略发展方向。这个业务包含多个事业群，例如天猫、盒马都是独立事业群。
批发业务，包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。这是阿里的“龙兴之地”，虽然现在对收入和利润的贡献都很有限，但是在打通上下游、维持B端客户黏性等方面，具备一定的战略意义。
消费者服务（O2O）业务，包括饿了么、口碑、飞猪等。它是阿里“新零售”版图不可分割的一部分，在提高用户黏性、获取用户数据、交叉变现等方面具备很强的现实意义。
阿里是一个“中央集权”体制，各项业务融合为一个紧密的整体。
通过以上腾讯与阿里的管理运营服务上的设置可以看出，当一个公司产品确立之后，负责养孩子的人非常关键，他一定是按不同的孩子的功能特点来设置不同的奶妈，如此这样，才能让一个个孩子相安无事，相势发展壮大。
做好产品定位与细分，做好运营管理与服务，如此这样，我们的创业项目所面对的流量才不会浪费，也只有这样才有可能将这些流量转化、提升、变现，这是互联网公司运营管理的王道。
网家家APP下载
